Александр Кардаков и топ-менеджеры Группы компаний Октава провели мастер-класс об управляемом росте

Александр Кардаков и топ-менеджеры Группы компаний Октава пр...
Уроки эффективной реорганизации бизнеса на каждом этапе его развития. Корпоративное управление через комитеты в группе компаний «Октава». Избежать грабель на своем пути Я прошел достаточно длинный путь в бизнесе и желаю вам пройти свой, избежав тех грабель, на которые в свое время наступил. Итак, вы создали свой бизнес, и если решили принять участие в этом мастер-классе, то у вас уже что-то получилось. Возможно, маленький бизнес, возможно, средний. Но сейчас вы на распутье, не знаете, что делать дальше. Позволю себе дать несколько советов, основываясь на собственном опыте. Самоопределение. Прежде всего надо понять, что вы продаете и кому, чем вы лучше коллег на рынке, определить в принципе, что у вас не получается. Нужно также дать себе честный ответ на серьезный вопрос, хотите ли вы что-то менять. На чем можно зарабатывать. Зарабатывать можно на всем. На предметах роскоши, на массовом рынке. Важно найти свой товар и рынок, на котором вы умеете продавать. Можно зарабатывать на ресторане, продающем фастфуд, и на французском ресторане. Сравним их как более понятные бизнесы. McDonald's – это четкая формализованная система, которая позволяет зарабатывать на тираже стандартизованного продукта. Приемлемое качество по приемлемой цене. Вторая бизнес-модель – французский ресторан, продающий уникальный продукт, который нельзя тиражировать, но можно зарабатывать на хорошей марже. Уникальный продукт привлекает свою клиентскую базу. Важно также определить, на каком рынке вы работаете: В2В, В2С или B2G (business to government, который в нашей стране неразвит). Очень важно выбрать именно ту сферу, в которой вы хотите работать. Если не будете любить бизнес, которому отдаете все свое время, – он не будет успешным. Заниматься можно только любимым делом. Расширение. Вы решили развивать свой бизнес. Есть две модели расширения. Первая: существующим клиентам продавать больший набор услуг или расширять базу клиентов с тем же ограниченным набором услуг. Делать одновременно и то и другое нереально. Развитие. Двигаемся дальше. Планируем развитие. Сначала необходимо пересчитать ресурсы. Лояльная клиентская база – это реальный ресурс. Распространенной ошибкой на этом этапе является решение взять человека в компанию со стороны, имеющего клиентскую базу, с которой он собирается работать. Давайте будем честными – список клиентов можно купить. Но необходимо создавать свою лояльную клиентскую базу, находить клиентов, которых устраивает работа с вашей организацией. Конечно, необходимо посчитать деньги, хотя это самое простое, что можно добыть. Дальше – определите свой портфель продуктов и услуг, которые вы можете поставить или предоставить, поскольку можно продать много, однако не выполнить свои обязательства. В этом случае продажа будет первой и последней. Какие люди вам нужны Сотрудники – самое главное, на чем, с моей точки зрения, первому лицу нужно концентрироваться. Сразу поймите, что не все, с кем вы начинали, захотят дальше идти с вами. Это грустно, но факт. Поэтому никогда не начинайте бизнес с родственниками или друзьями, если хотите остаться с ними в хороших отношениях. Как набрать сотрудников? Вы начинали с командой единомышленников, состоящей из трех-пяти человек. Это был старт бизнеса, когда есть вдохновение. Дальше эта команда становится солдатами в строю, которые идут в ногу, но пользы от этого мало. Они делают вид, что мыслят одинаково, однако на самом деле – по-разному. Нормальная команда состоит из людей, которые мыслят по-разному, но все объединены одной целью и какое-то время готовы двигаться в одном направлении. Это своего рода зоопарк. Вопрос в том, как управлять этим зоопарком. В Африке я наблюдал за особенностями и повадками «большой пятерки» зверей, являющихся наиболее почетными трофеями местных охотничьих сафари. Каждый из них обладает своим набором лидерских качеств, которые можно использовать в качестве метафоры для характеристики команды лидеров в любой компании. Так, слон может что-то продвинуть, может быть директором по продажам. Буйволы – стадные животные, то есть командные игроки, которые все вместе способны затоптать кого угодно. Носороги видят цель и не видят препятствий, поэтому их надо вывести на эту цель (поскольку сами они подслеповаты) и вовремя уйти с дороги. Леопарды борются за маржу, подкрадываясь на мягких лапах и стремительно добиваясь своего. Каждый хочет стать львом и иметь свой прайд, главное при этом сделать так, чтобы там не было другого самца. Ведь у львов тоже есть большая конкуренция, не позволяющая расслабляться. Каких людей не может иметь развивающийся бизнес: незаменимых, безразличных, непрофессиональных и достигших потолка своей компетенции. На этапе развития бизнеса каждый человек должен иметь возможность двигаться. Если вы поставили куда-то заведомо ограниченного человека, поднявшись чуть выше, он начнет гробить ваш бизнес. В стабильном бизнесе 70-80% людей ходят на работу за зарплату и честно ее отрабатывают; и лишь 10-15% – неравнодушны к своему делу. Однако в развивающемся бизнесе на ключевых позициях все должны иметь возможность расти, не достигая своего потолка. Давайте определим, что такое «потолок компетенций» для людей на ключевых позициях. Природный потолок: человек больше не может. Хорошие кладовщики, бухгалтеры очень нужны... Но они не могут оказаться на руководящей должности в развивающемся бизнесе. Это люди, лояльные к компании. Они могут стать неформальными лидерами, хранителями традиций, но нельзя ставить их на передовую: сами подорвутся на минах и дело загубят. Профессиональный потолок компетенций – вещь решаемая. Вам надо определить, либо сразу найти готового человека на эту должность, либо обучать своего. Искусственный потолок компетенций – звездная болезнь. Человек останавливается в своем развитии по причине завышенной самооценки. Звездная болезнь неизлечима. От людей, которые останавливаются в развитии из-за завышенной самооценки, надо вежливо и быстро избавляться. Тем более что они стараются сделать себя на сто процентов незаменимыми, завязывая на себе все контакты. Что дальше Бизнес должен быть сбалансированным. Равномерно должны развиваться все ключевые компетенции. Продажи, финансы, корпоративная безопасность, PR и HR – вот основные функции, которые мы развиваем у себя в группе. В обычной средней компании с линейным управлением все просто. Есть вышестоящий руководитель и есть подчиненные. Есть ключевые люди и сотрудники, которые по совместительству занимаются PR или HR. Вопрос в том, что будет дальше. В классическом варианте создаются группа компаний и система советов директоров (бордов). Эта система оправдана и имеет свои плюсы в условиях стабильных рынков. В изменяющейся экономике советы директоров начинают вымирать, поскольку ни один член бордов не несет личной ответственности за результаты бизнеса, ее несут руководители и акционеры. Члены же советов директоров зачастую работают на галочку. Вспомним яркий пример одного из решений, принятых советом директоров. Когда у Nokia, уже оказавшейся в сложной ситуации, были готовы купить бизнес мобильных телефонов, совет директоров принял решение продавать его вместе с шинами и деревообрабатывающими предприятиями. Это было решение коллектива, а не конкретного человека. Все члены советов мудрые, нормальные люди, но никто из них не несет ответственности за результаты бизнеса. Во всем мире уже достаточно давно начался переход на другую систему управления – через комитеты. В комитет всегда входит руководитель бизнеса. Все комитеты профильные. Собрания/заседания комитетов проводятся с разной периодичностью, их повестка определяется актуальностью для бизнеса. Комитеты не занимаются принятием решений, оставляя их менеджменту. Они разрабатывают политики, стандарты и контролируют их выполнение. В условиях нестабильных рынков такая система управления более точно отвечает потребностям бизнеса. Минус же у комитетов только один: в литературе еще не успели описать их принципы работы, поэтому в разных организациях они работают по-разному. Корпоративное управление через комитеты в группе компаний «Октава». Для каждого из бизнесов в Группе компаний «Октава» созданы два обязательных комитета: финансово-аудиторский комитет; комитет по корпоративной безопасности; и в зависимости от стадии развития бизнеса добавляются: комитет управления проектами и системы продаж; комитет по кадровой политике; комитет по маркетинговой политике. Отметим еще раз, что комитеты не занимаются принятием решения, оставляя их за бизнесом. Они формируют и вносят политики, стандарты, а также контролируют их выполнение. Основные задачи и принципы, а также нюансы деятельности каждого из комитетов группы «Октава» были раскрыты на мастер-классе «Управляемый рост» их руководителями.